Você já ouviu a frase “A mudança que você quer está na decisão que você não toma”?
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A tomada de decisão pode ser definida como o processo de decidir sobre algo importante. Tomar uma decisão exige muito de todos nós. E quando levamos esta situação para o campo empresarial, as coisas se complicam um pouco mais, pois as decisões tomadas em uma empresa, geralmente, envolvem processos, custos e perincipalmente pessoas. Entretanto, ao demorar muito para tomar uma decisão começamos a perder a percepção da diferença entre o sim e o não, do fazer ou deixar para traz. Ai que entra uma técnica chamada “nudges” que tem como objetivo o entendimento do processo de tomada de decisões, de modo a poder influenciar ou ajudar o outro.
Neste contexto, as queridas Ana Maria Roux Valentini Coelho e Tamar Klein Alvarenga escreveram este super artigo sobre o impacto das decisões em meio a pandemia e o uso de “nudges” que as influenciam.
Uso de “nudges” em situações de decisão econômica e o que se pode aprender com a COVID19?
Tomar decisões faz parte da vida das pessoas, mas a decisão de se manter em isolamento social não é corriqueira, já que não se tinha histórico de vivência de pandemia nas últimas décadas; também é uma decisão complexa, porque não se tem certeza do risco, ou seja, das perdas decorrentes da expansão da pandemia (em termos econômicos e sociais) caso se assuma o risco de sair do isolamento.
Nesse cenário, para aqueles que mantiveram seus empregos e estão atuando em regime de home-office, a carga diária de trabalho é maior, ocasionando ainda estresse adicional pela necessidade de uso de ferramentas para as quais as pessoas não estavam preparadas, acúmulo de funções e mistura de ambientes profissional e familiar.
Focando-se a discussão naqueles que atuam em áreas de contabilidade e finanças, neste momento de pandemia é preciso decidir, de forma tempestiva, a cada dia, considerando novas medidas regulatórias, mudanças tempestivas de cenário e outras variáveis imprevisíveis, elevando os riscos de julgamento e decisão. Tem-se, assim, o momento ideal para se discutir a importância dos estudos relacionados à arquitetura da escolha, considerando-se as diferentes categorias de variáveis que influenciam a decisão (técnicas ligadas à disponibilização da informação, à estrutura da decisão e aos sistemas de apoio à decisão) (Johnson et al. 2012).
No contexto do COVID19
No contexto do COVID19 as técnicas ligadas à disponibilização da informação para a decisão têm se destacado; elas se relacionam à simplificação da informação ou à apresentação da mesma em novo formato (reframe), à visibilidade da informação (informações do próprio sujeito ou do ambiente externo a ele) e à apresentação de pontos de referência (opiniões de líderes ou posicionamentos associados a normas sociais) (Munscher, Vetter & Scheuerle, 2016). Essas técnicas agem como empurrõezinhos (nudges) que ajudam as pessoas a fazerem melhores escolhas.
Vamos à ação!
Colocando essas técnicas em ação, os meios de comunicação têm trazido as opiniões de especialistas, dados de pesquisa e posições dos governos federal, estadual e municipal a respeito da pandemia COVID19 e de seus reflexos econômicos e sociais. Essas informações, geralmente de cenários negativos, deveriam agir como nudges (Thaler & Sunstein, 2008; Selinger & Whyte, 2011), “empurrando” as pessoas para ficarem em casa, decisão tida como mais racional para controle da pandemia. Todavia, usando o conceito de desconto intertemporal para entender, a racionalidade aqui está relacionada ao adiamento de ganhos imediatos (pessoais, sociais, econômicos) para um ganho maior no futuro. Seria necessário fazer um trade-off entre a dor imediata da separação (ou de outras perdas) e a recompensa futura para si e para a população em geral.
Qual o impacto na emoção?
Profissionais das áreas de controladoria e finanças estão atentos ao fato que resultados imediatos tendem a ser mais concretos, enquanto resultados futuros parecem ser mais intangíveis (Rick & Loewestein, 2008). Todavia, nem todas as pessoas que atuam nas empresas têm experiência para lidar com a intangibilidade do futuro; se este mostra situações negativas, as emoções antecipadas sobre esse futuro também serão negativas e consequentemente, haverá aversão aos caminhos que levem até ele. Isso tem um impacto muito grande na motivação e mesmo no direcionamento de ações para resultados mais imediatos.
O que os gestores das áreas de controladoria e finanças podem aprender com essa discussão sobre nudges para controlar decisões? Uma reflexão possível é buscar entender que a situação de pandemia influencia o estado de ânimo das pessoas que têm que acompanhar, estudar e basear suas opiniões sobre regulações que têm se alterado, visando minimizar o impacto negativo no fluxo de caixa das empresas em ambientes de suspensão de contratos, redução de jornada de trabalho, situações de demissão e custos envolvidos, adiamento de pagamento de tributos, entre outros. Esses profissionais têm tomado decisões em situação de pressão de tempo, o que altera a qualidade de seu julgamento e a sua aversão a risco, gerando a tendência de concentração em estratégias conhecidas (mesmo que inadequadas) mas que têm menor custo do que a busca de novas estratégias (Ordóñez, Benson & Pittarello, 2015).
Por fim…
Finalizando, como afirma Kahneman (2012, p. 514) a “definição de racionalidade como coerência é impossivelmente restritiva; ela pede adesão a regras de lógica que uma mente finita não é capaz”. A COVID19 nos ensina que os nudges (empurrõezinhos) que podem conduzir a julgamentos mais precisos, talvez precisem conter informações positivas. Precisa-se antecipar cenários positivos para que se possa adiar a satisfação imediata.
Ana Maria Roux Valentini Coelho
Possui pós doutorado – Laboratory of Neuromodulation – Harvard University (2010), doutorado (2004) e mestrado (2000) pela FEA – Universidade de São Paulo (2004), graduação em Psicologia pela Pontifícia Católica de São Paulo (1975). É professora da Universidade Presbiteriana Mackenzie no Programa de Pós-Graduação em Controladoria e Finanças Empresariais – Mestrado e Doutorado Profissional e em cursos de graduação; é professora em cursos de especialização, na ECA – USP. Lidera projetos de pesquisa sobre Tomada de Decisão usando abordagens da economia, psicologia e neurociência cognitiva.
Tamar Klein Alvarenga
Possui pós doutorado – Laboratory of Neuromodulation – Harvard University (2010), doutorado (2004) e mestrado (2000) pela FEA – Universidade de São Paulo (2004), graduação em Psicologia pela Pontifícia Católica de São Paulo (1975). É professora da Universidade Presbiteriana Mackenzie no Programa de Pós-Graduação em Controladoria e Finanças Empresariais – Mestrado e Doutorado Profissional e em cursos de graduação; é professora em cursos de especialização, na ECA – USP. Lidera projetos de pesquisa sobre Tomada de Decisão usando abordagens da economia, psicologia e neurociência cognitiva.
REFERÊNCIAS
Kahneman, D. (2012). Rápido e devagar: duas formas de pensar. Rio de Janeiro: Objetiva.
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